Darbas iš bet kurio pasaulio taško gali atrodyti kaip svajonių darbo modelis – ne iš šurmulingo biuro, o nuo vandenyno pakrantės, be kasdienių susitikimų ir su didesne laisve planuoti savo laiką. Tačiau praktika rodo, kad pandemijos metu plačiai paplitęs visiškai nuotolinio darbo modelis (angl. fully remote) šiandien nebelaikomas universaliu sprendimu.
Globalios personalo sprendimų bendrovės „ManpowerGroup“ Lietuvos padalinio verslo operacijų vadovė Evelina Latyšovič pastebi, kad susižavėjimas darbu be biuro yra atslūgęs. Nors pasaulyje yra išties didelių įmonių, leidžiančių dirbti nuotoliniu būdu, jau išmokta pamoka, kad tai turi būti labai sąmoningas pasirinkimas – reikalaujantis brandos, savidisciplinos ir aiškių susitarimų. Pastarųjų metų tendencijos rodo, jog visiškai nuotolinį darbą vis dažniau keičia hibridinis modelis, leidžiantis suderinti lankstumą su gyvu komandos bendravimu ir aiškesniais darbo rėmais.
Tai patvirtina ir skaičiai. „Forbes“, „LinkedIn“ duomenimis paremta analizė atskleidžia: 2023–2024 m. skelbimų, siūlančių visiškai nuotolinį darbą, skaičius sumažėjo 23 proc. Tai nereiškia, kad darbdaviai nuotolinio darbo atsisako. Pasak E. Latyšovič, šis modelis vis dar veiksmingas, kai dirbama keliose laiko zonose ir yra svarbu užtikrinti nepertraukiamą veiklą ar siekiama mažinti biuro kaštus. Tačiau ne visuose sektoriuose jis veikia vienodai sklandžiai.
„Kartais manoma, kad darbas nuotoliu tinka tik technologijų įmonėms. Iš dalies tokia nuomonė yra pagrįsta – ten, kur būtinas gyvas bendravimas, pavyzdžiui, pardavimų ar rinkodaros srityse, tai kartais veikia kiek sudėtingiau. Bet juk ir technologijų įmonėse yra pardavimų ir rinkodaros skyriai. Todėl nuotolinis darbas nėra tik technologijų sektoriaus privilegija – daugelyje organizacijų bent dalis komandos gali dirbti nuotoliu“, – teigia ekspertė.
Lietuvoje pasiūlymų dirbti tik nuotoliu skaičius šiuo metu po truputį auga, tačiau kartu keičiasi ir požiūris į tai, ką toks darbas iš tiesų reiškia. Vis aiškiau suvokiama, kad vien susitarimo, jog darbas vyks iš namų nepakanka. Kad nuotolinis ar hibridinis modelis veiktų ilgalaikėje perspektyvoje, organizacijoms būtina peržiūrėti vidinius procesus – nuo atsakomybių paskirstymo ir tikslų formulavimo iki vadovavimo stiliaus. Be aiškių taisyklių, susitarimų ir nuoseklios lyderystės lankstumas greitai virsta neapibrėžtumu, kuris vargina tiek darbuotojus, tiek vadovus.
„Jei darbdavys tinkamai nepasiruošęs, nuotoliu ar hibridiniu formatu dirbantį darbuotoją gresia prarasti ne dėl to, kad šiam trūko savidisciplinos. Gali būti, kad organizacijoje tiesiog nėra tam pritaikytos įmonės kultūros dedamųjų – išsikeltų tikslų, sutartų rezultatų, atsakomybių, procesų stebėsenos ir reguliaraus grįžtamojo ryšio“, – pastebi E. Latyšovič.
Laisvė, kuri reikalauja savidisciplinos
Viešojoje erdvėje dažnai piešiamas konfliktas tarp darbdavių ir darbuotojų – esą vieni nori visus grąžinti į biurus, o kiti siekia dirbti tik nuotoliu. Tačiau realybė labiau niuansuota. 2025 m. „Gallup“ tyrimas parodė, kad tik 23 proc. JAV dirbančių Z kartos atstovų norėtų dirbti vien nuotoliniu būdu, o vyresnių kartų darbuotojai dažniau renkasi hibridinį modelį.
Pasak E. Latyšovič, nors žmonės vertina laisvę planuoti laiką, pabandę neretai supranta, kad profesinis augimas, mentorystė ir ryšys su kolegomis sunkiai įmanomi be gyvo kontakto. Ypač tai juntama karjeros pradžioje arba keičiant rolę, kai mokymasis vyksta ne tik per užduotis, bet ir stebint kitus – kaip priimami sprendimai, sprendžiamos situacijos, komunikuojama su klientais ar komanda. Šių neformalių patirčių nuotolinis darbas dažnai nesukuria.
Ilgainiui daliai darbuotojų ima stigti bendravimo, atsiranda vienišumo, išsitrynusios ribos tarp darbo ir asmeninio gyvenimo jausmas, galima ir perdegti.
„Daugelį šių problemų galima spręsti, tačiau tam reikia sąmoningumo – gebėjimo nusibrėžti ribas, reflektuoti vadovams apie savo krūvį ir namuose susikurti tinkamą darbo aplinką“, – pastebi ekspertė.
Dėl šių priežasčių dalis darbuotojų ir organizacijų persvarsto lūkesčius ir renkasi hibridinį modelį, leidžiantį išlaikyti pusiausvyrą tarp laisvės ir struktūros. Šis sprendimas suteikia galimybę dirbti lanksčiai, bet kartu išlaikyti bendrą komandos ritmą, dažnesnį bendravimą ir stipresnį ryšį tarp žmonių.
Sėkmės pamatas – susitarimai ir pasitikėjimas
Darbas „iš bet kur“ kelia iššūkių ir darbdaviams. Pasak E. Latyšovič, problemos dažniausiai kyla tuomet, kai organizacijos nėra pasiruošusios šiam modeliui, nes, dirbant iš skirtingų vietų, sunkiau išlaikyti bendrą ritmą ir įsitraukimą. „Jei nėra susitarimų ir pasitikėjimo, atsiranda chaosas – darbuotojai gali pasimesti, o darbdaviai per vėlai pastebėti problemas“, – sako ji.
Tai ypač aktualu vadovams, kuriems tenka iš naujo apibrėžti savo kaip lyderio vaidmenį – mažiau remtis kontrole, daugiau aiškia komunikacija, susitarimais ir pasitikėjimu. Nuotolinis darbas dažnai išryškina ne tik procesų, bet ir lyderystės spragas.
Kartu vadovams svarbu gebėti pasitikėti nuotoliu dirbančiais žmonėmis. Perdėta kontrolė ir mikrovadyba nepadeda kurti ryšio – priešingai, ji griauna motyvaciją. „Svarbiausia vertinti rezultatą, o ne bandyti kontroliuoti kiekvieną žingsnį“, – pabrėžia E. Latyšovič.
Atskira tema – darbuotojų stebėjimas ir baimė, kad darbas bus imituojamas. Techninių galimybių kontroliuoti darbuotojus tikrai yra – nuo darbo laiko fiksavimo iki aktyvumo stebėjimo. Tačiau griežta kontrolė dažnai sukelia priešingą efektą – apsunkina bendradarbiavimą, mažina iniciatyvą ir skatina darbuotojus daugiau galvoti apie formalią atskaitomybę nei apie rezultatą. Dėl to dalis organizacijų renkasi kitą kelią – aiškius susitarimus, reguliarų dialogą ir didesnį skaidrumą.
Simuliuoti įmanoma ir dirbant biure
Pasak E. Latyšovič, svarbu pripažinti ir tai, kad darbo imitavimo problema nėra išskirtinai nuotolinio darbo reiškinys. „Gabūs darbuotojai visada ras būdų darbą atlikti greičiau, nepriklausomai nuo to, ar jie dirba biure, ar nuotoliu. O biure taip pat galima simuliuoti darbą – ilgai gerti kavą ar įsitraukti į nereikalingus pokalbius, iniciatyvas, kurios suvalgo begale brangaus laiko“, – sako ji.
Todėl esminis klausimas organizacijoms išlieka tas pats: kas svarbiau – praleistas laikas ar pasiektas rezultatas. Pasak ekspertės, visiškai nuotolinis darbas artimiausiais metais Lietuvoje greičiausiai netaps dominuojančiu modeliu, tačiau išliks svariu konkurenciniu pranašumu kovoje dėl talentų.
Patarimai darbdaviams
1. Neįveskite nuotolinio darbo kaip „pliuso“, jei tam nepasiruošėte.
Be aiškių procesų, tikslų ir atsakomybių nuotolinis darbas greitai tampa nusivylimo šaltiniu abiem pusėms.
2. Vertinkite rezultatus, o ne prisijungimo laiką.
Perdėta kontrolė griauna pasitikėjimą – svarbiausias kriterijus turėtų būti pasiektas rezultatas ir proceso efektyvumas, o ne praleistos valandos.
3. Investuokite į vadovų kompetencijas ir ryšį su komanda.
Nuotoliu dirbančioms komandoms reikia daugiau sąmoningo bendravimo, aiškios komunikacijos ir reguliaraus grįžtamojo ryšio.
Patarimai darbuotojams
1. Atsakingai įsivertinkite, ar jums tinka darbas be kasdienio kontakto.
Darbas iš bet kur reikalauja ne tik laisvės, bet ir gebėjimo savarankiškai planuoti laiką, spręsti problemas ir mokytis be nuolatinės pagalbos.
2. Nepainiokite nuotolio su lankstumu.
Darbas iš namų ar kitos šalies nebūtinai reiškia mažesnį krūvį ar daugiau laisvo laiko – ribas tarp darbo ir poilsio dažnai teks nusibrėžti patiems.
3. Jei tik pradedate karjerą, apsvarstykite hibridinį modelį.
Gyvas kontaktas, mentorystė ir galimybė mokytis stebint kolegas dažnai pagreitina profesinį augimą.
